Kai dar mokydamasis Edinburgo universiteto vadybos mokykloje pirmą kartą išgirdau terminą „projektų valdymas“, buvau įsitikinęs, kad man tai neįdomu. Juk projektai – tai statybos, o aš, kaip tikras lietuvis, apie statybas ir krepšinį žinau viską. Tačiau kurso draugai vis dėlto įtikino, kad projektų valdymas yra daugiau nei statybos.

 Jau per pirmą paskaitą sužinojau, kad projektai – bet kokia unikali (t. y. vienkartinė) veikla, turinti apibrėžtą trukmę, biudžetą ir siektiną rezultatą.

Žmonija projektus vykdė tūkstančius metų prieš Kristų. Dauguma tų projektų buvo ne tik labai dideli, bet ir turėjo valstybinę (karinę, valdymo ar religinę) reikšmę. Kadangi didelių ir valstybinę reikšmę turinčių projektų tradicija išliko iki šių dienų, nestebina, kad rimtesni bandymai projektų valdymą paversti mokslu buvo susiję su kariniais ar kosminiais projektais. Dauguma iki šiol žinomų pagrindinių projektų valdymo įrankių ir terminų – Gantto diagrama, PERT tinklinis grafikas ar kritinio kelio metodas – atėjo iš XX a. vid. įgyvendintų karinių programų (raketų „Polaris“ ir pan.).

Šiuolaikinėse organizacijose po projektų valdymo apibrėžimu galima pakišti daug veiklos – tai ir programinės įrangos kūrimas ar diegimas, ir naujų įrenginių pirkimas bei paleidimas, ir naujo produkto kūrimas, ir dar daug kitokios veiklos. Kiekvienas organizacijos vidurinės bei aukščiausios grandies vadovas susiduria su projektais kasdienėje savo veikloje.

Praėjusio dešimtmečio viduryje projektų valdymas lietuviškoje vadyboje tapo labai populiarus. Dauguma vadybininkų staiga tapo projektų vadovais. Teko bendrauti su tokiais klientų projektų vadovais, kurių pagrindinis darbas buvo klientų užsakymų priėmimas telefonu. Mokymų ir konsultavimo kompanijos užpildė rinką įvairios trukmės ir sudėtingumo projektų valdymo mokymais. Daugelyje įmonių atsirado supratimas, kas yra projektai, ir nusistovėjo elementari projektų planavimo bei valdymo tvarka. Tačiau reikšmingos naudos įmonėms tai nedavė.

Kuo ypatingi statybų projektai?

Kiekvienas susidūręs su statybų projektais apie jų aplinkos unikalumą galėtų pasakoti ne vieną valandą („Mes kitokie, mes specifiniai“). Vienas pažįstamas statybų projektų vadovas kažkada pakomentavo – nėra jokios kitos projektinės aplinkos, kurioje būtų taip plačiai vartojama karo terminija (darbų frontas, objekto ar etapo šturmas ir pan.).

Tačiau statybų projektus, kaip ir bet kuriuos kitus, apibrėžia trys kintamieji – laikas (grafikas), pinigai (biudžetas) ir kokybė (apimtis). Visi statybų projektai (kaip ir bet kurie kiti) yra unikalūs, atliekami vieną kartą, todėl visuose projektuose yra daug netikėtumų. Griežtų ribų ir neapibrėžtumų samplaika lemia statybų projektų vėlavimą, biudžeto viršijimą ar galutinio rezultato kokybės problemas.

Pagrindinis statybų projektų skirtumas, palyginti su kitomis aplinkomis, – labai didelis suinteresuotų asmenų (dalyvių) skaičius. Ir dažniausiai tie dalyviai – tai nepriklausomos organizacijos. Juk projekte dalyvauja ne tik klientas užsakovas su vykdytoju generaliniu rangovu. Bet ir projektuotojai su savo subrangovais, statytojai su savo subrangovais, įvairūs medžiagų tiekėjai, techninės priežiūros specialistai ir įvairios valstybinės kontrolės institucijos (nuo aplinkos apsaugos, miesto planavimo, darbų saugos iki gaisrininkų ir pan.). Tokia dalyvių gausa suteikia statybų projektų vadovams daug galimybių rasti kaltą dėl bet kurio projekto nesėkmės. O jei galima rasti kitą kaltą (neretai dar ir kokią baudą išsireikalauti), tada nėra didelio reikalo keisti savo vidinių procedūrų ar taisyklių, juk kitą kartą su šituo blogu subrangovu ar tiekėju nebedirbsime.

Statybų projektų organizacijoms daug paprasčiau ignoruoti tikrąsias priežastis ir laukti, kol kiti pasikeis (juk aplinka kalta). Tam, kad aplinka greičiau keistųsi, juos reikia auklėti, geriausia – baudomis. Baudų, tarpusavio nepasitikėjimo ir vienas kito drožimo praktika plačiai paplitusi statybų projektų aplinkoje. Griežti užduočių terminai tik ilgina projekto atlikimą ir didina vėlavimo tikimybę. Lygiai taip pat baudos lemia papildomų laiko ir pinigų buferių nustatymą planuojant. Dėl to vėluoja tiekėjai ir subrangovai, todėl reikia nukelti užbaigimo datas ar šturmuoti, skiriant papildomų lėšų. Galiausiai projektai nebūna užbaigti laiku, viršija biudžetą ir turime kokybės problemų. Kitame projekte didesnės baudos, todėl didesni buferiai, o tarpusavio nepasitikėjimas išlikęs, sinchronizacijos nėra. Užburtas ratas kartojasi.

Šiuolaikinėkonkurencinėaplinka yra arši ir dinamiška. Akcininkai reikalauja augančios investuoto kapitalo grąžos. Tačiau projektai atsilieka nuo grafiko, tenka imtis gaisro gesinimo priemonių, nuo motyvacijos ikiMATyvacijos, o vėluojančius – bausti.

Planavimas – būsimų darbų pagrindas

Sudarant projekto planą, atskirų užduočių trukmė dažniausiai nustatoma planuojamo užduoties vykdytojo pasiklausiant, kiek jam užtruks atlikti konkrečią užduotį. Nustatydamas planuojamą trukmę žmogus susiduria su dilema – kokią trukmę pasakyti. Juk projektas – unikali veikla, todėl dauguma projekto užduočių daromos pirmą ir paskutinį kartą, tad trukmių statistikos nėra. Jei vykdytojas pasakys per trumpą terminą, egzistuoja didelė tikimybė, kad jis vėluos atlikti užduotį laiku. Jeigu stengiamasi visas projekto užduotis baigti laiku, tuomet organizacijoje bus formali ar neformali bausmių sistema tiems, kurie vėluoja atlikti užduotis laiku. Todėl darbuotojas, planuodamas užduoties trukmę, atsižvelgs ne tik į galimas užduoties atlikimo problemas, bet ir į tai, kad dirbantį jį nuolat pertrauks dėl kitų užduočių. Todėl darbuotojas į planuojamą užduoties trukmę įtraukia nemažą laiko atsargą. Neretai darbuotojai užduočiai, kurią susitelkę atliktų per savaitę, paprašo mėnesio. Po šiokių tokių derybų su projekto vadovu darbuotojas sulygsta užduočiai skirti tris savaites. Juk projekto vadovas – nekvailas, įtaria, kad mėnesio tai užduočiai nereikia. Žmonės – ne robotai, jie gali prisitaikyti prie įvairių aplinkybių. Todėl projekto metu suplanuotas laikas išnaudojamas dėl šių priežasčių:

- Parkinsono dėsnis – kai darbo trukmė išsiplečia tiek, kiek buvo planuota, net jei įmanoma buvo pabaigti anksčiau, t. y. užduotis trunka visą jai įvykdyti skirtą laiką; 

- „studento sindromas“ – reiškinys, kai etapo ar užduoties pabaigoje darbas vyksta intensyviau, nei etapo ar užduoties pradžioje, t. y. didžiąją dalį užduoties trukmės ji yra vykdoma gerokai mažesniu intensyvumu;

- daugiaužduotiškumas (angl. multitasking) – kelių užduočių vykdymas vienu metu, nuolat „persijunginėjant“ tarp jų.

Projektai dar labiau vėluoja, viršija biudžetus, nepasiekia planuojamų tikslų. Įmonės pelningumas ir investuoto kapitalo grąža negerėja. Įmonės vadovai ieško vėlavusiųjų atlikti savo užduotis. Vykdytojai pamokas išmoksta ir kitą kartą imdamiesi projekto pasirūpina didesne atsarga. Bet taisyklės ir įpročiai išlieka, scenarijai kartojasi.

TOC Kritinės grandinės metodas, vadinamas CCPM (angl. Critical Chain Project Management), pateikia priemones, skirtas sumažinti arba visiškai eliminuoti minėtų trijų neigiamų veiksnių poveikį. Be to, CCPM yra veiksmingiausias projektų valdymo metodas daugiaprojektėje aplinkoje.

CCPM veiksmingumas yra grindžiamas šiais sisteminiais pranašumais:

- planuojama trumpesnė užduočių trukmė: laiko atsargos, paprastai skirtos apsaugoti užduotį nuo netikėtumų, yra panaikinamos. Atitinkamai laiko buferis yra suteikiamas tik visam projektui ir planuojamas jo pabaigoje;

planuojant atsižvelgiama į kiekvieno ištekliaus užimtumą kituose projektuose, be to, vykdant projektą, atsižvelgiama į galimą papildomą nenumatytą krūvį kritiniams ištekliams;

- įvertinami visi kompanijos vykdomi projektai ir orientuojamasi į kiekvieno iš jų kuo greitesnį užbaigimą.